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　　別人的成功經(jīng)驗抄不來(lái)，但是別人遇到的坑我們可以躲。能夠躲過(guò)越多的坑離目標就越近。本人雖然進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)只有1年多，也沒(méi)什么好的經(jīng)驗，但是過(guò)往6年的管理及業(yè)務(wù)咨詢(xún)經(jīng)驗讓我在這短短的一年中看到了很多的坑。這篇文章便是我在這1年多的工作中所見(jiàn)所思的總結。

　　能寫(xiě)出這篇總結首先要感謝我的老板和這家企業(yè)，畢竟敢要我這個(gè)零互聯(lián)網(wǎng)基礎的人，本身就是一個(gè)很有魄力的決策。我來(lái)到這家公司的時(shí)候職位是產(chǎn)品運營(yíng)，但實(shí)際上并沒(méi)有固定的職責，有啥能做就做啥。在這段時(shí)間內做了競品分析、用戶(hù)調研、業(yè)務(wù)分析、主持BC微站的需求討論會(huì )、做OSS的產(chǎn)品經(jīng)理、做經(jīng)營(yíng)分析，抽空輔導下運營(yíng)部門(mén)的新人，還參與了一個(gè)應用開(kāi)發(fā)的興趣小組。這段時(shí)間的工作讓我從以往做咨詢(xún)時(shí)的策略研究下沉到具體 業(yè)務(wù)中，看到了更多的實(shí)際問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中自己也躺過(guò)一些坑，同時(shí)也正是這些坑讓我不斷成長(cháng)。

　　我所在的是一家App兼職平臺，算是O2O領(lǐng)域，線(xiàn)下很重，是需要同時(shí)搞定BC兩端的一個(gè)行業(yè)。來(lái)時(shí)這里剛剛融了1000萬(wàn)美金。這些錢(qián)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域說(shuō)不上多，但已經(jīng)能干不少事了。不過(guò)公司選擇了默默無(wú)聞的在線(xiàn)下耕耘，App到現在還處在冷啟動(dòng)階段?，F在看來(lái)，導致這個(gè)結局的一大原因就是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域常說(shuō)的：快速試錯。沒(méi)錯，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人常掛在嘴邊的一句話(huà)其實(shí)就是一個(gè)天坑。下面就從產(chǎn)品、運營(yíng)、公司三個(gè)層面談?wù)勎姨蛇^(guò)，見(jiàn)過(guò)的坑。當然一些觀(guān)點(diǎn)可能有所偏頗，還請大家指正。

1、產(chǎn)品層面的小坑

　　產(chǎn)品層面總結的問(wèn)題可能不是很深刻，都是一個(gè)個(gè)的小坑。除了下面提到的坑之外。個(gè)人還發(fā)現一個(gè)坑就是性格的問(wèn)題：一些產(chǎn)品人員過(guò)于感性化、缺乏對商業(yè)的認知，就容易在很多地方出問(wèn)題。所以個(gè)人感覺(jué)產(chǎn)品經(jīng)理還是很有必要學(xué)一些邏輯、商業(yè)、營(yíng)銷(xiāo)、統計、管理等方面的相關(guān)知識，畢竟相對于如何吧功能做的好用，明晰什么是重要的功能才是產(chǎn)品人員最先要考慮的事。做咨詢(xún)時(shí)常說(shuō)的一句話(huà)就是：做正確的事比把事做正確更重要。

　　1.1先說(shuō)一下自己躺過(guò)的幾個(gè)坑

　　1.1.1 沒(méi)有把握好輕重緩急

　　產(chǎn)品經(jīng)理，本質(zhì)上是一個(gè)項目經(jīng)理，一款產(chǎn)品初期待優(yōu)化的地方會(huì )有很多，關(guān)鍵在于理清產(chǎn)品優(yōu)化點(diǎn)的輕重緩急。

　　初期來(lái)到公司根據直觀(guān)的感受，一直攛掇著(zhù)推動(dòng)UI的美化。但是后來(lái)才明白，在當時(shí)功能更迭頻繁的背景下，如果來(lái)個(gè)大改版進(jìn)行UI的美化一則會(huì )減慢功能更新的進(jìn)度;二則在功能反復更新的情況下，如果整體UI框架無(wú)法一步到位的話(huà)后面再調開(kāi)發(fā)團隊就要瘋了;第三，其實(shí)App的UI美化對公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)這并不急，因為反正當時(shí)幾個(gè)月內也不會(huì )有多少用戶(hù)。而且作為一款工具類(lèi)產(chǎn)品，核心在于是否能幫助用戶(hù)得到他想要的，UI什么的其實(shí)只是錦上添花的。

　　這個(gè)問(wèn)題讓我認識到礙眼的地方不一定要立刻改，而要綜合考慮各方面的問(wèn)題，包括：該開(kāi)發(fā)任務(wù)對用戶(hù)的實(shí)際價(jià)值，當前產(chǎn)品優(yōu)化的重點(diǎn)任務(wù)、采取這一舉措在后期開(kāi)發(fā)過(guò)程中可能產(chǎn)生的影響，該開(kāi)發(fā)任務(wù)的急迫度等等，在一個(gè)合適的時(shí)間將其解決。

　　1.1.2 聽(tīng)信用戶(hù)所說(shuō)，沒(méi)有深挖言語(yǔ)背后的真實(shí)訴求

　　很多時(shí)候用戶(hù)都不知道自己想要什么，我們需要根據用戶(hù)的反饋挖掘真正的訴求。特別是在用戶(hù)的反饋涉及某些重要流程時(shí)尤其要謹慎，不然很可能適得其反。

　　我們做的是兼職App，由于訪(fǎng)談過(guò)的兼職人員很多都反映下載App太麻煩，各城市負責職位匹配的人也說(shuō)讓用戶(hù)下載App報名很費力。于是我們就推出了微站版，以方便用戶(hù)報名職位，等到結算時(shí)再下載App即可。但是后來(lái)發(fā)現，會(huì )自己在A(yíng)pp上報名的用戶(hù)，大都是從App注冊進(jìn)來(lái)的，從微站注冊進(jìn)來(lái)的用戶(hù)則很少會(huì )有自主報名的。也就是說(shuō)這一舉措導致了活躍用戶(hù)的減少。

　　這次得到的教訓有兩點(diǎn)：一方面，微站對于很多用戶(hù)來(lái)說(shuō)只是其在微信中的一個(gè)過(guò)客，而App則會(huì )在其手機中安家。置于不愿下載App，更多的原因在于我們App提供的價(jià)值還不夠，崗位還比較少。著(zhù)眼點(diǎn)應該在提升App本身的價(jià)值。另一方面，雖然用微站報名的用戶(hù)我們最終也會(huì )引導下載App領(lǐng)取工資，但是這個(gè)流程無(wú)形中給了用戶(hù)一個(gè)心理暗示，App就是用來(lái)領(lǐng)工資的。進(jìn)一步弱化了App的價(jià)值認知。所以在流程設計時(shí)需要考慮流程對用戶(hù)認知造成的影響。

　　總結一下就是用戶(hù)不爽的原因往往不在于他們所說(shuō)的，產(chǎn)品人員需要進(jìn)一步去挖掘。而挖掘的核心個(gè)人認為就是“價(jià)值認知”。之所以不爽是因為這步操作沒(méi)有讓他感覺(jué)到有價(jià)值。這里借用福特的依據名言：如果你問(wèn)客戶(hù)需要什么，他們只會(huì )告訴你他們需要一匹更快的馬。

　　1.1.3 想著(zhù)一步把功能做完整

　　剛開(kāi)始上一個(gè)功能總是追求功能模塊的完整性，但一個(gè)功能最初上線(xiàn)能夠滿(mǎn)足基礎的需求就可以了，非必要的都可以砍，后面再慢慢完善。

　　在初次做OSS的設計時(shí)，企圖一下子做一個(gè)完備且專(zhuān)業(yè)化的用戶(hù)篩選功能，提供各種可以進(jìn)行的篩選維度，外加“與、或、非”三種邏輯間的組合關(guān)系。然后初次需求討論會(huì )的時(shí)候就被否了。因為我們的運營(yíng)人員并沒(méi)有接受過(guò)邏輯方面的訓練，“與、或、非”的關(guān)系根本理解不了，而且多維度的復雜篩選會(huì )占用大量系統資源。所以只保留一些易于理解的篩選維度。簡(jiǎn)化版本推出后發(fā)現，我們的運營(yíng)人員對各種維度的組合應用完全抓瞎，無(wú)法做到舉一反三，只能是我告訴他們哪幾個(gè)維度組合在一起可以篩選出什么樣的用戶(hù)，各種分析情境下需要通過(guò)哪些維度的組合調出哪些數據。最終實(shí)際應用較多的只有開(kāi)發(fā)內容的一半，另一半基本不會(huì )使用。

　　這個(gè)功能的設計給我的教訓有三個(gè)：第一是開(kāi)發(fā)過(guò)程中，第一版應當盡量選擇常用的功能，對于不常用的功能可以在迭代過(guò)程中根據需要逐漸加上，而非追求一次性把某個(gè)功能做的完善;第二是要考慮到使用人員的實(shí)際知識水平，有些需要專(zhuān)業(yè)素養的東西，一些門(mén)外漢短時(shí)間內是學(xué)不會(huì )的;第三是要考慮各種數據的積累量，一些數據積累的量很少，沒(méi)有可用性，所以相應的篩選維度也就不會(huì )發(fā)生作用。

　　1.1.4 老想著(zhù)讓開(kāi)發(fā)人員一版能多做點(diǎn)功能，快速完善App

　　一個(gè)初創(chuàng )型的企業(yè)產(chǎn)品需求變動(dòng)會(huì )相對較多。這時(shí)快就是慢，慢就是快。因為在急促開(kāi)發(fā)的情況下，開(kāi)發(fā)人員寫(xiě)出的代碼在后期更改時(shí)就會(huì )十分的麻煩。但是如果初期開(kāi)發(fā)過(guò)程中給予足夠的時(shí)間，讓開(kāi)發(fā)人員將較多的模塊寫(xiě)成可以靈活更改的(當然前提是開(kāi)發(fā)團隊有這個(gè)能力和覺(jué)悟這樣做)，后期改動(dòng)時(shí)所花費的精力則要小很多。開(kāi)發(fā)人員在后期對功能進(jìn)行調整時(shí)也就不會(huì )有太多的抵抗情緒。這樣前面慢點(diǎn)，后面就會(huì )快很多。而且說(shuō)實(shí)話(huà)，真正必要的功能其實(shí)并不多，很多都是自己以完善為名加入的非核心功能。

　　1.2再說(shuō)一下看到別人走過(guò)的坑

　　1.2.1 過(guò)度超前——阻礙重點(diǎn)模塊的優(yōu)化進(jìn)度

　　我到公司以前，我們的App就設置了待錄用、待上崗、待結算、待評價(jià)4個(gè)模塊。但時(shí)至今日除了待錄用之外，其他幾個(gè)模塊對用戶(hù)都沒(méi)有什么實(shí)際效應。此外沒(méi)有實(shí)際應用的模塊還有很多。究其原因就是我們在按照心里預設的商業(yè)模型埋頭進(jìn)行產(chǎn)品的完善。忽視了實(shí)際運營(yíng)中內外部用戶(hù)的實(shí)際使用情況，使得產(chǎn)品過(guò)于超前。

　　產(chǎn)品開(kāi)發(fā)超前帶來(lái)的負面效應主要有三塊：第一是阻礙了初期一些重點(diǎn)工作進(jìn)度。比如到現在，重點(diǎn)流程頁(yè)面的埋點(diǎn)工作依然沒(méi)有做。使得產(chǎn)品優(yōu)化缺乏足夠的參考依據，比如產(chǎn)品技術(shù)架構的更新滯后，在很長(cháng)時(shí)間內產(chǎn)品很多內容的更新都需要用戶(hù)主動(dòng)更新App才能實(shí)現。第二是會(huì )占用更多的開(kāi)發(fā)成本。一個(gè)功能上了之后想下來(lái)就很不容易了，從產(chǎn)品到開(kāi)發(fā)大家心里都會(huì )比較難以接受。就以待上崗、待結算兩個(gè)模塊為例：為了能夠保證模塊中提供數據的有效性，我們根據用戶(hù)報名的不同職位類(lèi)型、做過(guò)哪些操作等一系列的邏輯進(jìn)行區分。而根據我們所擬定的邏輯，即便再過(guò)幾個(gè)月也不會(huì )有幾個(gè)職位能夠出現在待結算的環(huán)節中。第三就是導致資源浪費。畢竟對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)研發(fā)還是挺貴的。前幾天跟以前離開(kāi)的產(chǎn)品總監聊了聊。由于那些不必要的功能，浪費的研發(fā)資金上百萬(wàn)還是有的，夠做幾次不錯的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)了。

　　1.2.2 群策群力——群體智商通常低于個(gè)人智商

　　我們公司技術(shù)部開(kāi)始時(shí)喜歡調動(dòng)大家討論，甚至大家投票表決一個(gè)產(chǎn)品或是運營(yíng)的策略。這是一個(gè)很糟糕的方法。所謂頭腦風(fēng)暴，正常的運用是大家一同討論后，收集各方的意見(jiàn)，再由專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行整理與分析，最終平衡后得出一個(gè)相對恰當的解決方案再由領(lǐng)導拍板決策。

　　做決策不是打群架，300個(gè)臭皮匠也頂不了一個(gè)諸葛亮。每個(gè)人的知識背景、認知層次都會(huì )有很大的差別，不同層面上的對話(huà)本身會(huì )有一定的交流障礙，使得溝通變得低效。同時(shí)，你一言我一語(yǔ)的討論，邏輯鏈條無(wú)法拉的很長(cháng)。但是有些問(wèn)題的決策可能需要幾十個(gè)邏輯環(huán)節。所以，群體討論是無(wú)法解決這種復雜性問(wèn)題的。但是具體執行層面的細節問(wèn)題往往都是廣泛關(guān)聯(lián)的復雜性問(wèn)題。所以一定要明確群體討論只是用來(lái)收集觀(guān)點(diǎn)的，并不能進(jìn)行決策。下面舉一個(gè)例子，這是我用線(xiàn)索拼圖的方式(由線(xiàn)索1、2得到結論3，由結論3和線(xiàn)索4、5得出結論6……)得到的關(guān)于某項產(chǎn)品設計點(diǎn)的最適方案。過(guò)程中涉及用戶(hù)的取舍、發(fā)展方向、運營(yíng)、開(kāi)發(fā)等方面的30余項線(xiàn)索與結論。這絕對不是討論能討論出來(lái)的，只能通過(guò)沉下心仔細的思考得來(lái)。大家可以感受下

　　黑色字體代表線(xiàn)索項

　　紅色字體代表結論項(括號中的數字代表產(chǎn)生該結論的線(xiàn)索編號)

　　前面的結論可作為后面的線(xiàn)索

　　1.2.3 跟隨競品——別人都做的不一定有用

　　有一次我就“取消用戶(hù)報名時(shí)選擇報名日期的步驟，優(yōu)化報名體驗”的需求在公司大群里跟各地市的人員討論收集意見(jiàn)，贊同反對都有。這時(shí)銷(xiāo)售部門(mén)的領(lǐng)導說(shuō)：“這個(gè)功能別人都有，我們?yōu)槭裁匆獎h”。然后大家就啞口無(wú)言了。從人的本性上說(shuō)，追求“別人有我也得有”很正常。但是從嚴謹的思考來(lái)說(shuō)這種攀比性思維往往是無(wú)效的。比如iphone，他的功能比安卓系統少很多，但他還是很火。關(guān)鍵不是產(chǎn)品有多少功能，而在于產(chǎn)品好不好用。

　　其實(shí)我們的產(chǎn)品最初一直都是抄的一個(gè)競品，那個(gè)競品是各項細節做得最豐富的，甚至還加上了社區的模塊進(jìn)行運營(yíng)。包括前文所說(shuō)的待上崗、待結算、待評價(jià)的設計也是從那個(gè)競品中抄的。但很多功能對用戶(hù)來(lái)說(shuō)真沒(méi)什么意義。用戶(hù)在線(xiàn)下和商家溝通好具體哪天去上崗，去幾天，什么時(shí)候發(fā)工資，這些用戶(hù)自己知道，但是我們不知道。這種情況下根據理論上的流程加這些功能完全沒(méi)有意義。

　　注重競品其實(shí)是各類(lèi)企業(yè)的普遍現象。個(gè)人認為在產(chǎn)品領(lǐng)域分析競品不是用來(lái)抄的，而是通過(guò)對比找到自身可能存在的短板。然后放到實(shí)際的場(chǎng)景中看看這些是否是真的短板，還是說(shuō)只是對手的意淫。所以重業(yè)務(wù)的App產(chǎn)品經(jīng)理必須對業(yè)務(wù)場(chǎng)景有很深的敏感度。

　　另外還有一個(gè)感受就是：做產(chǎn)品之前我總覺(jué)得那些功能很復雜的產(chǎn)品很牛，但是當我看到有一個(gè)新的競品甚至都沒(méi)有設置選卡就用一個(gè)主頁(yè)面就將B、C兩版的功能整合起來(lái)了(兼職行業(yè)一般都有B、C兩版App)，而且操作體驗非常流暢，核心流程全覆蓋。這時(shí)我才發(fā)現其實(shí)最牛的設計是那些看起來(lái)超簡(jiǎn)單的應用。就像微信，其實(shí)是QQ的精簡(jiǎn)版。但是卻超越了QQ。

　　1.3、從0到1做新產(chǎn)品的坑——定位不清

　　我們部門(mén)有段時(shí)間搞個(gè)一個(gè)興趣小組進(jìn)行練兵，將一個(gè)大家投票覺(jué)得不錯的idea從0到1做成產(chǎn)品。這次興趣小組各職能人員都把用戶(hù)當自己，而且不重視產(chǎn)品的價(jià)值塑造。著(zhù)實(shí)出演了一場(chǎng)鬧劇。

　　個(gè)人認為從0到1做一個(gè)新產(chǎn)品應當從市場(chǎng)角度出發(fā)，根據idea的邏輯內核，鎖定一個(gè)易拓展的人群，再針對這個(gè)人群的特點(diǎn)厘定產(chǎn)品的領(lǐng)域歸屬和為用戶(hù)提供的價(jià)值以及相應的產(chǎn)品風(fēng)格。這樣在產(chǎn)品功能的設計，文案的設計，視覺(jué)的設計，推廣方案的制定都能有一個(gè)相應的方向與評估標準。各職能人員就能向著(zhù)一個(gè)方向用力。

　　由于沒(méi)有價(jià)值定位，沒(méi)有風(fēng)格定位，這個(gè)產(chǎn)品在設計過(guò)程中沒(méi)有任何標準，產(chǎn)品負責人設計功能的出發(fā)點(diǎn)是“我們要讓用戶(hù)如何”;產(chǎn)品中的文案內容討論時(shí)，運營(yíng)的挑選的標準就是“這個(gè)我喜歡”;交互界面的風(fēng)格選取就是幾個(gè)設計一人一版，大家投票;推廣點(diǎn)的設計上說(shuō)要黃暴一些，但產(chǎn)品整體是清新小妹風(fēng)，整個(gè)亂成一鍋。最開(kāi)始我跟負責這個(gè)產(chǎn)品的人講了1個(gè)小時(shí)，無(wú)果。最后實(shí)在看不下去了，給寫(xiě)了1w多字的分析與建議文章。終于把產(chǎn)品負責人的思路拉過(guò)來(lái)了，最后又被研發(fā)一句：“你就做你想做的就行”給拉回去了。我想說(shuō)：群體是很容易讓人迷失的。而且作為產(chǎn)品經(jīng)理，一定要具備基本的商業(yè)知識。

　　下面我從文章中截取一段從商業(yè)角度進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值定位與風(fēng)格設計的論述與大家分享一下：

　　(1)產(chǎn)品定位對產(chǎn)品商業(yè)價(jià)值的影響

　　這里先談一下我對產(chǎn)品商業(yè)價(jià)值的評估方式，個(gè)人認為互聯(lián)網(wǎng)的競爭就是對用戶(hù)時(shí)間價(jià)值份額的爭奪。所以從用戶(hù)時(shí)間份額出發(fā)進(jìn)行拆解，就可以得到評估一個(gè)產(chǎn)品商業(yè)價(jià)值的維度。產(chǎn)品定位對這些維度的影響見(jiàn)下圖所示。

　　用戶(hù)時(shí)間份額用戶(hù)使用產(chǎn)品的時(shí)間價(jià)值/網(wǎng)民時(shí)間總值。用戶(hù)使用產(chǎn)品的時(shí)間價(jià)值用戶(hù)使用次數*平均單次使用時(shí)長(cháng)*產(chǎn)品存續周期*用戶(hù)群的價(jià)值系數*用戶(hù)付費意愿。用戶(hù)使用次數活躍用戶(hù)總數*平均每人使用次數。所以擴大產(chǎn)品(或產(chǎn)品群組)的用戶(hù)基數，增加用戶(hù)使用時(shí)長(cháng)，刺激使用頻次的增加，增加產(chǎn)品存續時(shí)間，獲取高價(jià)值人群，提升付費意愿就成為眾多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的重要目標。

　　產(chǎn)品價(jià)值用戶(hù)時(shí)間份額

　　{(活躍用戶(hù)總數*平均每人使用次數)*平均單次使用時(shí)長(cháng)*產(chǎn)品存續周期*用戶(hù)群的價(jià)值系數*用戶(hù)付費意愿}/網(wǎng)民時(shí)間總值。

　　(2)定位包括價(jià)值定位與風(fēng)格定位兩個(gè)方面

　　價(jià)值定位：就是這個(gè)產(chǎn)品為用戶(hù)提供的核心價(jià)值。比如微信的“熟人社交”就使其用戶(hù)群擴展至幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)。但是像QQ，以網(wǎng)友社交(還算不上真正的陌生社交)為價(jià)值基礎，同時(shí)風(fēng)格上也十分年輕化。這就使其用戶(hù)被局限在愛(ài)上網(wǎng)聊天的年輕群體。同時(shí)價(jià)值定位也很大程度上影響了平均活躍時(shí)長(cháng)、平均使用頻次、產(chǎn)品存續周期、用戶(hù)付費意愿。比如價(jià)值定位在查天氣的墨跡天氣，可以保證平均使用頻次和產(chǎn)品存續周期，但無(wú)法保證平均活躍時(shí)長(cháng)、與用戶(hù)付費意愿。定位在支付領(lǐng)域的支付寶則無(wú)法保證用戶(hù)的平均活躍時(shí)長(cháng)

　　風(fēng)格定位：可以看作是一個(gè)標簽，告訴我們的目標人群這個(gè)產(chǎn)品是為你而設計的。不同的風(fēng)格定位決定不同的用戶(hù)群體。但風(fēng)格定位與用戶(hù)群體間的對應關(guān)系長(cháng)期來(lái)看是會(huì )隨著(zhù)時(shí)間而變化的，比如2000年，針對年輕人的都是相對清新一些的風(fēng)格。但是反觀(guān)今日，年輕人對賤萌、暴走之類(lèi)重口味更為青睞。凡是走清新風(fēng)的初創(chuàng )互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品很少有能火的。

　　這兩個(gè)方面首先決定了產(chǎn)品的用戶(hù)群。這個(gè)人群的總數就是該產(chǎn)品在當前的定位范圍下可拓展用戶(hù)數的上線(xiàn)。同時(shí)產(chǎn)品的風(fēng)格定位很大程度上也受價(jià)值定位的影響，比如某些價(jià)值直接指向某一人群，比如騰訊漫畫(huà)，那風(fēng)格就沒(méi)得可選了，只能是二次元可愛(ài)風(fēng)。

　　(3)產(chǎn)品定位決定了產(chǎn)品的“易推廣性”

　　產(chǎn)品的價(jià)值定位也直接影響了產(chǎn)品的易推廣性。比如陌陌初期的價(jià)值定位主打“約”，是一個(gè)又餓又癢的需求。使得初期發(fā)展速度很快，探探也一樣。再如滴滴解決的是打不到車(chē)，車(chē)費又貴的需求;美團解決了用戶(hù)貪便宜的需求。所以初期不用什么太好的設計。面對饑民，只要能吃的都會(huì )吃下去。而且一聽(tīng)到哪里有吃的，也會(huì )蜂擁而至。所以?xún)r(jià)值點(diǎn)選對了產(chǎn)品自然就具備了自傳播的屬性。反之，再有情懷的包裝也是白費。畢竟大家都不傻。同時(shí)產(chǎn)品的風(fēng)格定位對易推廣性也有很大影響，如果采取流行的風(fēng)格則推廣的也會(huì )更加容易。并且一個(gè)產(chǎn)品最好能有自己獨特的風(fēng)格，這樣會(huì )比做成“大眾臉”更加讓用戶(hù)喜歡。

　　(4)產(chǎn)品定位的選擇與公司能力息息相關(guān)

　　對于初創(chuàng )型公司來(lái)講一般會(huì )選擇垂直領(lǐng)域進(jìn)行切入，不求能夠覆蓋全部的用戶(hù)，只求站穩一隅之地。在價(jià)值定位上通過(guò)針對某一特定人群提供特定的價(jià)值來(lái)占領(lǐng)這一細分市場(chǎng)。這樣不會(huì )被某些大家伙一下子干掉。陌陌、探探都是這種套路。從約做起，賺取會(huì )約、敢約的人的時(shí)間價(jià)值。Keep則是圈住了大部分的健身愛(ài)好者。

　　在風(fēng)格定位上很多創(chuàng )業(yè)型企業(yè)也采取另類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格，比如大街網(wǎng)的賤萌。比如羅永浩一直在強調我們是個(gè)小公司。比如邏輯思維一直用詼諧且容易得罪人的方式講一些嚴肅的問(wèn)題。比如太子妃升職記那種槽點(diǎn)滿(mǎn)滿(mǎn)的風(fēng)格。比如互覓，專(zhuān)做藍領(lǐng)的社交，明顯的鄉土氣息?？梢钥偨Y出一個(gè)結論，就是越小越要不走尋常路，因為千軍萬(wàn)馬過(guò)獨木橋能過(guò)去的沒(méi)幾個(gè)，大部分都會(huì )摔死。讓大家都喜歡難度很高，但是以得罪一部分人為代價(jià)獲取另外一些人的喜愛(ài)則很簡(jiǎn)單，只要把握好下線(xiàn)不要被請去喝茶就好。雕爺曾經(jīng)說(shuō)的“寧做榴蓮，不做香蕉”就是這個(gè)道理。香蕉有很多的替代品，但是榴蓮基本找不到替代品。

　　1.4 產(chǎn)品方面不得不說(shuō)的問(wèn)題——溝通

　　個(gè)人感覺(jué)不存在不可溝通的人，只是在不同的情境中溝通的成本不同。溝通最大的障礙并不在事情本身，而是在于對這件事情的理解：

　　首先是理解方式的問(wèn)題。比如一個(gè)用理性的思維去理解，從各種角度去評估;一個(gè)用感性的思維去理解，只說(shuō)我感覺(jué)如何;這就像跨物種的交流。我印象特別深刻就是和一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行溝通，最后她說(shuō)：“其實(shí)你說(shuō)的我覺(jué)得都挺對，但是我就是覺(jué)得這樣不合適，我也說(shuō)不上來(lái)為什么，就是感覺(jué)……”。這時(shí)溝通成本就會(huì )很高了。我還記得我做咨詢(xún)的時(shí)候帶過(guò)一個(gè)比較感性的小姑娘，帶了三年也沒(méi)給掰過(guò)來(lái)。

　　還有比較難搞的就是“語(yǔ)言不通”，比如：運營(yíng)的人要給兼職人員進(jìn)行標簽化管理，基層又執行不下去，就想通過(guò)技術(shù)手段實(shí)現，給做過(guò)某一行業(yè)職位的人統一打上一個(gè)或幾個(gè)標簽。但這完全沒(méi)必要，如果是這個(gè)邏輯直接通過(guò)兼職人員做過(guò)的行業(yè)進(jìn)行管理就好了。但就是說(shuō)不明白。所以技術(shù)還是比較好溝通的，起碼大家都懂邏輯這門(mén)通用語(yǔ)言。只要邏輯上勝過(guò)他就可以了?！罢Z(yǔ)言不通”更多可能出現在與設計的溝通上，但個(gè)人感覺(jué)設計其實(shí)不用怎么溝通，就說(shuō)整體要什么風(fēng)格，需要突出哪些內容就好了?；径寄茌敵鲆粋€(gè)差不多的東西。切忌說(shuō)這個(gè)大點(diǎn)，那個(gè)小點(diǎn)，這個(gè)顏色如何如何，那樣把人家惹火了就真沒(méi)法溝通了。

　　一般情況下，每個(gè)人對所說(shuō)論題的前提假設不同，這時(shí)就只要把自己的前提假設先說(shuō)出來(lái)，先在基礎層面統一后再來(lái)說(shuō)相應的問(wèn)題，如果問(wèn)題比較復雜就去黑板上畫(huà)，再不行就緩一緩，再想一想，有時(shí)候時(shí)間往往是能讓我們找到新的視角，或者如果一些問(wèn)題不是很重要，那就隨它去吧，把精力放在更重要的事上。這些是我在做咨詢(xún)的時(shí)候學(xué)到的，那就是討論一個(gè)問(wèn)題，一定要把背景說(shuō)清楚，同時(shí)對所討論的問(wèn)題進(jìn)行明確。避免產(chǎn)生認知上的分歧。還有就是不同人對同一個(gè)詞匯的理解可能不同，這里發(fā)現不對解釋一下也就OK了。另外還有一個(gè)就是立場(chǎng)的問(wèn)題。立場(chǎng)有沖突，那就沒(méi)辦法了，只能討價(jià)還價(jià)了。

2、運營(yíng)層面的坑

　　互聯(lián)網(wǎng)的運營(yíng)可以分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是重線(xiàn)上;一類(lèi)重線(xiàn)下。就兼職行業(yè)來(lái)說(shuō)，用戶(hù)在線(xiàn)上的體驗十分短暫。大部分的體驗都來(lái)自線(xiàn)下。所以我們公司的線(xiàn)下運營(yíng)占比很大。但是線(xiàn)下運營(yíng)是最難做的。線(xiàn)上運營(yíng)的體系和套路已經(jīng)相對成熟，自己做、外包都行，只要肯花錢(qián)，或者花時(shí)間、無(wú)下限，都沒(méi)有什么問(wèn)題。線(xiàn)下運營(yíng)難做因為線(xiàn)下是對人的管理。而管理體系的搭建只能自己一步一步的搞。下面說(shuō)一下我在運營(yíng)方面的主要體會(huì )，以及發(fā)現的一些要注意的點(diǎn)。

　　2.1先說(shuō)一下個(gè)人感覺(jué)比較重要的點(diǎn)

　　2.1.1 價(jià)值運營(yíng)是核心

　　不論線(xiàn)上與線(xiàn)下，產(chǎn)品或運營(yíng)，核心都是面向價(jià)值優(yōu)化體驗，都可以將價(jià)值的層次作為厘定運營(yíng)舉措或產(chǎn)品迭代節奏的第一優(yōu)先指標。只是不同的地方優(yōu)化的主體有所不同。在運營(yíng)方面，脫離價(jià)值做推廣，最終只會(huì )竹籃打水，我們就是如此，留存占比非常低。

　　我們作為一個(gè)兼職App，最基本的價(jià)值是能讓用戶(hù)找到想要的職位，再提高一點(diǎn)要求就是保證找到的職位都靠譜，最后就是從報名到結算整個(gè)流程的體驗很好。從這個(gè)核心價(jià)值體驗出發(fā)，運營(yíng)的重點(diǎn)首先是職位。第一點(diǎn)要做的是職位的量，第二點(diǎn)要做的是職位的質(zhì)，第三點(diǎn)則是保證服務(wù)，包括線(xiàn)下與用戶(hù)的溝通，以及線(xiàn)上App的操作與視覺(jué)體驗優(yōu)化。所以產(chǎn)品在我們公司理論上是應該排在第三優(yōu)先級的。在運營(yíng)層面，第一優(yōu)先級是通過(guò)抓取豐富職位數，第二是加強抓取過(guò)程中的職位審核以及完善用戶(hù)受騙后的服務(wù)處理機制。第三是提升與客戶(hù)接觸人員的服務(wù)水平。但是奈何由于管理上和資源上的問(wèn)題，抓取工作推進(jìn)了半年依然無(wú)法有效執行。所以我們的App對用戶(hù)來(lái)說(shuō)至今依然沒(méi)有什么太大的價(jià)值。

　　關(guān)于職位抓取工作我在一年前就主張推進(jìn)。但是當時(shí)運營(yíng)部的想法是抓取職位無(wú)法保證質(zhì)量，不想做的和其他平臺一樣，所以不愿意推。其實(shí)我在調研時(shí)也有用戶(hù)表示，以前用的一個(gè)App，被騙過(guò)一次就不用了。但這并不是普遍情況。大多數人都明白，騙子哪兒都有。而且如果用戶(hù)被騙后如果我們能夠幫助他進(jìn)行討薪，或者提供舉報獎勵，或者能定期公布騙子黑名單，以塑造兼職保衛者的形象。抓取職位的這個(gè)坑完全可以轉變成營(yíng)銷(xiāo)的契機。但是由于種種原因，一直拖了好久?，F在回過(guò)頭來(lái)看，其實(shí)行業(yè)里的App真正做的比較有價(jià)值的，多是通過(guò)抓取手段來(lái)做起來(lái)的，畢竟BD的能力是有限的，無(wú)法提供豐富的職位，滿(mǎn)足不了用戶(hù)的基本需求。

　　在任何行業(yè)中，各家競品為用戶(hù)提供的核心價(jià)值都是大同小異的，如果要做差異化的話(huà)一般有兩條路，一條是更用心去做，比別人做的更好。還有一個(gè)思路就是打造新的價(jià)值。比如像團購網(wǎng)站早期，并不像一般購物網(wǎng)站那樣增加商品數，提供更多的選擇。而是少數的低價(jià)商品讓大家都愿意去買(mǎi)。兼職行業(yè)中也有一家競品采用了這種思路，首頁(yè)全是比較有趣且好玩的職位，很能吸引用戶(hù)，但這就要求不能單純利潤來(lái)考核BD。

　　2.1.2 撰寫(xiě)分析報告是運營(yíng)不可或缺的一項任務(wù)

　　分析報告對于企業(yè)來(lái)說(shuō)還是很重要的?？梢宰岊I(lǐng)導了解到其應該了解的問(wèn)題，引起領(lǐng)導對某些問(wèn)題的重視。

　　產(chǎn)品和運營(yíng)作為成本中心，很多時(shí)候大老板是能省就剩。但根本原因是沒(méi)有意識到問(wèn)題的嚴重性。這時(shí)就需要通過(guò)各種分析來(lái)戳老板的痛點(diǎn)。比如我剛到公司的時(shí)候就通過(guò)一篇競品分析，展示了我們在線(xiàn)上層面與競品的差距，后來(lái)很順利的開(kāi)展了一次拉新活動(dòng)。在我來(lái)之前我們技術(shù)部本來(lái)打算做一次拉新活動(dòng)，從前端設計到后端開(kāi)發(fā)都已經(jīng)做好了，但是剛要上線(xiàn)又被大老板砍掉了。究其原因就是沒(méi)有意識到線(xiàn)上的重要性。而競品分析是最能夠呈現危機感工具。

　　第二就是用戶(hù)調研報告，這是我到公司后做的第二個(gè)分析報告。通過(guò)用戶(hù)深訪(fǎng)和與基層工作人員的談話(huà)發(fā)現了：C端發(fā)工資慢、B端服務(wù)體驗不佳等問(wèn)題，并進(jìn)行整合分析，以此讓老板了解當前我們?yōu)锽、C兩端提供的服務(wù)有多糟糕。目前用戶(hù)至上的思想已經(jīng)深入人心，老板們也會(huì )比較關(guān)注。所以借用戶(hù)的口說(shuō)出一線(xiàn)員工們想說(shuō)但又不能說(shuō)的問(wèn)題也是解決運營(yíng)中實(shí)際困難的一大途徑。

　　第三就是各項指標的分析報告。這種報告對分析能力的要求相對較高，成本也相對較大。當時(shí)我花了半個(gè)月給公司做了第一次指標分析報告，同時(shí)讓技術(shù)調數據也占用了10個(gè)人天的工時(shí)，差不多也是1個(gè)技術(shù)人員半個(gè)月的工作時(shí)間。這種報告的目的在于通過(guò)數據間的對比分析挖掘各種問(wèn)題產(chǎn)生的原因。通過(guò)這種分析，得出一些關(guān)鍵點(diǎn)。比如通過(guò)分析發(fā)現，留存用戶(hù)數與職位發(fā)布數量呈正相關(guān)關(guān)系。這樣保障發(fā)布的職位數就成為增加留存率的一大抓手。一般來(lái)講通過(guò)Excel作圖就可以分析出很多有價(jià)值的結論。如果有時(shí)間有能力通過(guò)統計分析軟件來(lái)做的話(huà)，數據間的關(guān)聯(lián)性會(huì )更加的定量化。但是一般來(lái)講那樣的數據指標很多人是看不懂的，所以做成報告的話(huà)在表現力上不如Excel作出來(lái)的圖更加清晰。

　　最后還有一點(diǎn)很重要的就是經(jīng)營(yíng)分析報告。一般公司都會(huì )定期向領(lǐng)導報告新增用戶(hù)、留存用戶(hù)、訂單量等幾個(gè)重點(diǎn)的指標。但是這只能提供一個(gè)現狀。經(jīng)營(yíng)分析則是要通過(guò)細節指標的變動(dòng)情況解讀當前主要指標變動(dòng)的原因，明確哪個(gè)城市在哪方面做的好，哪方面需要加強，最終給出當前運營(yíng)策略調整的建議。由于系統還沒(méi)有加上相應數據的展現與導出功能，我們公司的經(jīng)營(yíng)分析目前還沒(méi)有開(kāi)始做。但是這塊內容對于有多個(gè)分公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)是很重要的，因為只要有多個(gè)分公司就有區域發(fā)展不平衡的問(wèn)題存在。而經(jīng)營(yíng)分析最重要的就是暴露各分公司的短板。再配合相應的考核機制，就是一套提升整體運營(yíng)水平的工具。

　　如果想學(xué)習分析報告的撰寫(xiě)，建議大家去百度文庫搜一搜中國移動(dòng)、電信、聯(lián)通的內部報告。畢竟在分析報告撰寫(xiě)方面，三大運營(yíng)商的水平是最高的。

　　2.1.3 管理體系的建設也要用MVp(最小可行產(chǎn)品)的思路來(lái)做

　　入職后不久我就給公司提了一些完善指標監控和管理體系的建議。然后就不了了之了?，F在看來(lái)當時(shí)提的方式有很大的問(wèn)題。當時(shí)是按照一個(gè)成熟企業(yè)的標準提的一套管理上需要完善的內容。而我們還遠到不了那個(gè)層面，各方面都是0，而且各位老板對管理體系也都不是很了解，我的建議給他們看完之后一定是一臉懵逼。

　　如果現在我再去提建議的話(huà)就會(huì )從當前最重要的幾個(gè)問(wèn)題出發(fā)，比如職位的運營(yíng)、服務(wù)滿(mǎn)意度的提升兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，直接提出相應的優(yōu)化方案，以及成本收益的評估。這樣一步一步的從關(guān)鍵流程的管理體系完善擴展到用戶(hù)管體系、對標管理體系、知識管理體系等方面，潤物細無(wú)聲的把堡壘搭建起來(lái)。而不是像報菜名一樣說(shuō)有哪些要完善的地方，然后把人嚇跑。

　　而且對管理體系的調整，最恰當的方式其實(shí)也是從小處入手，一點(diǎn)一點(diǎn)的去改變現有的架構，比如說(shuō)調整組織架構，讓分公司從銷(xiāo)售部直屬，直接變成歸屬總公司，由運營(yíng)、銷(xiāo)售分管各自的領(lǐng)域，很多老板一定會(huì )十分謹慎。但是，如果先說(shuō)要在各地市派駐運營(yíng)人員，這就比較好辦了。然后再說(shuō)建議把某幾個(gè)崗位劃歸到運營(yíng)部，再給分公司層面加1、2個(gè)運營(yíng)方面的指標。這么一步一步的搞。就比較容易讓運營(yíng)部加強對分公司的控制，最終從實(shí)際上完成結構的調整了。

　　2.1.4 光靠喊話(huà)是執行不下去的

　　運營(yíng)的核心個(gè)人認為是在執行，很多時(shí)候老板重視一件事，運營(yíng)部想推一件事總是靠喊。但是一線(xiàn)工作人員的事情往往很多，喊的時(shí)候聽(tīng)到轉頭就忘了，然后運營(yíng)主管去罵人，最后原來(lái)怎么干還是怎么干。原因就是喊話(huà)，罵人無(wú)法產(chǎn)生實(shí)際傷害。

　　基層人員是十分看重指標的，再不靠譜的指標也會(huì )盡力去做漂亮。所以一個(gè)新的措施最好是能落實(shí)到指標層面，比如在加分項和扣分項中增加一些內容，調整一些相關(guān)指標的權重。而且有了指標還不夠，還要對相應行為進(jìn)行監控，這方面可以采用抽查的方式。同時(shí)監控的工作必須有明確的人來(lái)負責，這樣才能保證監管到位，基層才會(huì )真正重視起來(lái)。不過(guò)我們公司的運營(yíng)比較凄慘，運營(yíng)部對各分公司的人并沒(méi)有指標制定與考核的權力。所以甚至有基層員工跟運營(yíng)主管杠上的。

　　如果管不了，還有一個(gè)方法就是提供幫助與指導，比如我們做了一個(gè)簽到獎勵、上崗獎勵的活動(dòng)。上線(xiàn)1周，沒(méi)什么人參與。最后一問(wèn)，好多城市都沒(méi)推。后來(lái)我就問(wèn)一個(gè)分公司的人：這個(gè)活動(dòng)對匹配工作是有幫助的，為什么沒(méi)有試著(zhù)推一推。他們說(shuō)不知道怎么推。后來(lái)我幫他們寫(xiě)了一個(gè)在微信群里刷群的文案，讓運營(yíng)部的人發(fā)給各分公司的人去掃群，第二天明顯看到參與活動(dòng)的人增加了。這樣，執行的門(mén)檻低了，自然也就容易執行了。后來(lái)我跟運營(yíng)部的人建議，以后每次出活動(dòng)，都配套加兩個(gè)東西，一個(gè)是在微信群里面推廣的一段話(huà)，一個(gè)是活動(dòng)的FAQ做成H5，這樣大家推廣起來(lái)就會(huì )容易的多。

　　其實(shí)在執行上我們公司最大的問(wèn)題在于思想的不統一，由于把各分公司放在銷(xiāo)售部下面，做的都是勞務(wù)公司的事情，所以大家都把自己當成勞務(wù)公司，很多員工覺(jué)得App、OSS系統都是累贅。而且對分公司考核的關(guān)鍵指標只有利潤和用戶(hù)數增長(cháng)兩項。但其實(shí)是一項。因為我們的用戶(hù)增長(cháng)都是靠項目拉動(dòng)的。所以基層對App的推廣、活動(dòng)的推廣并不關(guān)心。關(guān)心的只有拉項目，匹配兼職人員。這個(gè)才是最大的問(wèn)題。

　　2.2 其他一些需要警惕的坑

　　2.2.1 沒(méi)錢(qián)卻要用有錢(qián)的方式做推廣

　　沒(méi)預算也能做推廣，無(wú)非就是多花些時(shí)間精力，蹭熱點(diǎn)、搞個(gè)性化、罵人、多跟用戶(hù)聊聊天搞搞社區。反正沒(méi)錢(qián)就得把姿態(tài)放的低一些，俗一些，節操多仍一些。最怕的就是即舍不得花錢(qián)又要高姿態(tài)。

　　這里舉幾個(gè)例子，先說(shuō)我們做新媒體運營(yíng)的姑娘，一直想著(zhù)搞點(diǎn)創(chuàng )新，弄點(diǎn)新花樣，但是沒(méi)錢(qián)沒(méi)資源，什么也做不出來(lái)?，F成的高轉發(fā)案例擺在那里就是不愿意抄，說(shuō)別人都這么做多沒(méi)意思啊，而且公司層面不喜歡那些低俗的東西。其實(shí)只要能把自己的姿態(tài)放下來(lái)，開(kāi)幾個(gè)小號不要臉一下也沒(méi)有什么問(wèn)題嘛。而且這個(gè)姑娘在摸索的過(guò)程中也確實(shí)摸出了一條好路，就是蹭八卦熱點(diǎn)，搞今日頭條。有一次花了一天給馬蓉出軌的事整合了各方面的報道編輯了一下就有幾十萬(wàn)的瀏覽量?？上X(jué)得這樣做不好，就沒(méi)再做下去。不然也可以開(kāi)辟一個(gè)不錯的宣傳渠道。對此我的感覺(jué)就是節操害死人。

　　再說(shuō)運營(yíng)部前一陣想讓用戶(hù)轉發(fā)我們的內容，轉發(fā)一次5毛錢(qián)。還要截圖審核之類(lèi)的。然后想包裝成兼職讓領(lǐng)隊找人去做。但價(jià)錢(qián)太寒酸了，各個(gè)城市都說(shuō)不靠譜，而且審核成本也高。其實(shí)還是姿態(tài)的問(wèn)題。這是典型的有錢(qián)人心態(tài)。我雇你幫我轉發(fā)，置于你轉發(fā)到哪里我看不到也管不著(zhù)。但是由于太寒酸根本沒(méi)人鳥(niǎo)。如果是換成沒(méi)錢(qián)的方式就是要投精力，比如讓運營(yíng)的小姑娘換個(gè)有點(diǎn)誘惑性，又不那么有距離感的頭像跟各個(gè)城市的官方群里聊聊天，發(fā)發(fā)嗲。好幾十個(gè)幾百人的大群，運營(yíng)下來(lái)穩定的每次幾百人的轉發(fā)還是不成問(wèn)題的。而且從效果上來(lái)看估計比花錢(qián)的更好。更何況太寒酸花錢(qián)都花不出去。本來(lái)我都跟運營(yíng)的小姑娘溝通好了，可惜運營(yíng)的領(lǐng)導怕麻煩，而且還特著(zhù)急，希望立馬見(jiàn)效，最后就不了了之了。

　　2.2.2 新媒體為運營(yíng)而運營(yíng)

　　這一點(diǎn)其實(shí)和前文所說(shuō)的跟隨競品是一樣的，別人有的我也要有。但其實(shí)并沒(méi)有想好要如何去運營(yíng)。以我們公司為例。公眾號每天更新一下內容，然后做了幾個(gè)月活動(dòng)沒(méi)什么效果，之后就繼續每天一更。每天文章的瀏覽量只有一兩百。但是卻占用了半個(gè)人的工作時(shí)間。這樣來(lái)看其實(shí)就是為做而做了。微信運營(yíng)本質(zhì)上說(shuō)就是搞活動(dòng)。促進(jìn)轉發(fā)，帶入流量進(jìn)行App推廣。守著(zhù)那點(diǎn)可憐的瀏覽量其實(shí)沒(méi)多大用的?；顒?dòng)搞不起來(lái)其實(shí)完全可以不搞?？梢园丫Ψ旁凇敖袢疹^條”上面做做八卦新聞的整合編輯也能有不錯的效果。

　　2.2.3 小眾應用靠獎品面向大眾做拉新活動(dòng)

　　小眾應用靠獎品做拉新其實(shí)就是撒錢(qián)了，我們曾經(jīng)做過(guò)幾次集攢送獎品的活動(dòng)，獲獎的一般都是找人刷的攢。雖然公眾號漲了一些粉，但是真正導入App中的基本沒(méi)有，雖然只花了1萬(wàn)左右，但加上開(kāi)發(fā)設計之類(lèi)的成本怎么也有4萬(wàn)了，真的挺虧。

　　個(gè)人認為小眾應用如果只是抱著(zhù)能拉點(diǎn)粉兒的態(tài)度，能轉化多少看運氣的話(huà)，做活動(dòng)可以直接用各種星座、測試、轉發(fā)心想事成之類(lèi)萬(wàn)年不敗的大俗梗去做就好?；ㄥX(qián)真的不值當。畢竟沖著(zhù)獎品來(lái)的很多真的只是為了拿獎品。

　　更好的方式還應該是在于針對人群本身關(guān)注的東西來(lái)做，之前看到一些兼職人員會(huì )自主在微信群里轉發(fā)騙子的信息這其實(shí)就是很好的點(diǎn)。如果能做一個(gè)騙子揭露的公眾號，相信肯定還是能夠獲得不少兼職者的關(guān)注的。只是公司怕有糾紛，所以沒(méi)同意做。

　　2.2.4 抽獎活動(dòng)積分返還比例過(guò)高

　　這個(gè)坑比較細節，但只要一掉進(jìn)去麻煩就大了。在有積分返還的抽獎中，計算獎品的成本最重要的是計算積分返還的比例。有一次我們要上一個(gè)積分抽獎活動(dòng)，里面有幾檔返還積分的獎勵，還有幾檔現金獎勵。結果我一算，積分的返還比例是1.1。這就意味著(zhù)，越抽積分越多。最后就是成本無(wú)限大。所以積分返還比例必須小于1，才能保證用戶(hù)不能無(wú)限刷。在有積分返還的抽獎中，成本計算的公式是這樣的：每次抽獎成本獲得現金獎勵的概率*現金獎勵金額*(1+積分返還比率+積分返還比例的二次方+積分返還比率的三次方+……)，所以為使現金獎勵的金額具備吸引力，一定需要控制好積分返還比例。另外就是做運營(yíng)也要好好復習一下數學(xué)，不然會(huì )把自己坑死的。

　　2.2.5 錯誤選擇調研手段

　　一說(shuō)到調研，很多時(shí)候大家就會(huì )想到問(wèn)卷。其實(shí)調研的方式有很多種。包括現場(chǎng)調研、用戶(hù)深訪(fǎng)、友好用戶(hù)座談等很多方法。問(wèn)卷也分網(wǎng)絡(luò )問(wèn)卷、現場(chǎng)填寫(xiě)問(wèn)卷、外呼問(wèn)卷等多種方式。各種方式都有其不可替代的優(yōu)勢。需要根據調研的目的來(lái)尋找適合的手段，選錯了手段結果肯定達不到預想的要求。

　　其中現場(chǎng)調研是最麻煩，但同時(shí)也是最需要做的。不親自去現場(chǎng)看看是無(wú)法了解真實(shí)情況的。比如用戶(hù)去兼職的這個(gè)過(guò)程，他們的心態(tài)，過(guò)程中的關(guān)注點(diǎn)，項目運營(yíng)人員的實(shí)際做法，都只能去看，去體驗。還有兼職找工作時(shí)會(huì )遇到哪些問(wèn)題，痛點(diǎn)在哪里，都是要通過(guò)自己嘗試才能知道的。是了解用戶(hù)，了解市場(chǎng)最直接的方式。

　　再說(shuō)深訪(fǎng)：也很麻煩，一個(gè)用戶(hù)能聊的聊一個(gè)多鐘頭，不能聊的也會(huì )聊個(gè)半小時(shí)，而且是一對一的。有時(shí)候一些人希望直接搞個(gè)沙龍一起聊就得了。但是一起聊的時(shí)候很難聊深。對公和私下聊的心理狀態(tài)差別是很大的，群體討論會(huì )掩蓋很多東西。但深訪(fǎng)反正就是閑聊。能聊得更加深入。所以要做用戶(hù)畫(huà)像必須要做深訪(fǎng)。把用戶(hù)的生活習慣，喜歡什么等等挖透。雖然得到的很多信息可能無(wú)法直接支撐決策，但是不去挖怎么知道哪里有未知的驚喜呢。

　　再有就是友好用戶(hù)座談，找一些用戶(hù)過(guò)來(lái)一起聊，這種方法多是針對特定問(wèn)題與用戶(hù)去聊，是有主題的。比如什么樣的職位容易被坑，什么樣的職位一看就挺好，哪種渠道找兼職感覺(jué)更靠譜，遇到不給錢(qián)的怎么辦之類(lèi)的，相互一啟發(fā)就能聊的更開(kāi)的問(wèn)題。友好用戶(hù)座談關(guān)鍵在于把控每個(gè)問(wèn)題的討論時(shí)長(cháng)，避免話(huà)題不要跑偏。

　　最后再說(shuō)下問(wèn)卷，這個(gè)主要是用來(lái)對一些假設進(jìn)行驗證的。一般都是選擇題。而問(wèn)題的提出以及選項的設置，很大程度上都要源自對用戶(hù)、對市場(chǎng)的了解。在不是很了解的情況下，最好先做現場(chǎng)調研、用戶(hù)深訪(fǎng)和友好用戶(hù)座談，把需要驗證的問(wèn)題想清楚再來(lái)設計問(wèn)卷。而且問(wèn)卷也不是一蹴而就的，先要找幾個(gè)人試填，看問(wèn)題是否有歧義、是否有選項用戶(hù)不大能分清楚，修改后再大面積的發(fā)放。而且問(wèn)卷會(huì )涉及到很多執行的問(wèn)題，所以水非常深?？梢酝ㄟ^(guò)樣本的選擇、填寫(xiě)方式的選擇、執行主體的選擇、問(wèn)題的引導與順序調整得出想要的結果。其中尤其是執行主體，和樣本選擇。比如要做滿(mǎn)意度調研，就絕對不能讓各分公司執行，不然執行的結果一定是高滿(mǎn)意度，那些不滿(mǎn)的人可能很多都是未接通，忙音之類(lèi)的?；蛘咧苯蝇F場(chǎng)填寫(xiě)問(wèn)卷的話(huà)，那兼職畢竟都是乙方，肯定都會(huì )填滿(mǎn)意。具體套路網(wǎng)上應該都能找到，目的純不純都可以去學(xué)習一下。

　　2.2.6 管理一刀切，資源平均分，沒(méi)有試驗田

　　管理一刀切的問(wèn)題比較普遍，以我們公司為例，在制定職位抓取政策時(shí)運營(yíng)部定了每城每天15條的指標。但是北京和成都差別是很大的。不論從兼職數量上還是其他各種因素上看，北京的抓取量應該遠遠高于成都才對。制定指標時(shí)可以按照區域的人口數、機動(dòng)車(chē)數量等參考數據來(lái)設定各區域的權重分配。這樣分配的結果才能更加科學(xué)，不會(huì )產(chǎn)生一些城市閉著(zhù)眼睛就能完成，一些城市費很大力氣可能還玩不成的情況。

　　還有就是資源的平均分配，比如我們公司有不少分公司，資源分布相對平均，并沒(méi)有說(shuō)給某個(gè)區域提供更多的資源或政策傾斜，將其盡快扶植起來(lái)。所以目前每個(gè)城市都是小打小鬧。沒(méi)有一個(gè)城市是做的比較深的。而我們一家比較強的競品則是先把一個(gè)城市做深再進(jìn)行擴張，各城市有明顯的強弱之分?？此圃谧非蟆皬V”，但實(shí)際上是廣、深并重。

　　另外分公司是試錯的好地方，有多少分公司就有多少試驗田，可以進(jìn)行各種試點(diǎn)。比如，在某一個(gè)城市強化推廣和基于抓取的職位運營(yíng),某幾個(gè)城市嘗試進(jìn)行服務(wù)商體系的建立等等。這樣各種模式哪種可行很快就會(huì )有結果。但公司所有舉措都是統一執行，風(fēng)險就會(huì )很大，最重要的是失去了很多嘗試的機會(huì )。當然我能理解大老板是怕各分公司私下搞出問(wèn)題，但實(shí)際上，會(huì )出問(wèn)題的人即使統一管理該出問(wèn)題的還是會(huì )出問(wèn)題。

3、公司層面的大坑

　　商業(yè)環(huán)境中的一切都適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是一些創(chuàng )業(yè)型的企業(yè)恰恰忽視了這些傳統的商業(yè)邏輯。比如忽視價(jià)值與服務(wù)、頻繁變動(dòng)戰略與策略、管理混亂、缺乏細致的思考等等。本質(zhì)上說(shuō)企業(yè)運營(yíng)也是屬于運營(yíng)的范疇。當然，作為產(chǎn)品或普通運營(yíng)人員很多情況下可能無(wú)法直接在這些層面進(jìn)行干預。但是可以建議公司層面警惕這些問(wèn)題。

　　3.1最常見(jiàn)的大坑——快速試錯

　　快速試錯是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域常說(shuō)的一句老話(huà)，一般是大企業(yè)有眾多產(chǎn)品推出時(shí)所用的一個(gè)策略，先上，不行就撤，行的話(huà)再投入資源慢慢優(yōu)化?；蛘呤且粋€(gè)產(chǎn)品在新的功能推出時(shí)先上一個(gè)能夠走通基本流程的最簡(jiǎn)版?？纯词褂脭祿跊Q定這個(gè)功能是否要保留和深化。

　　但實(shí)際上快速試錯這個(gè)策略的應用是有很大局限性的，首先，一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)功能推出來(lái)沒(méi)人用并無(wú)法說(shuō)明這個(gè)產(chǎn)品不具備價(jià)值?？赡苁钱a(chǎn)品推廣不夠給力，或是產(chǎn)品的使用門(mén)檻偏高，或是功能藏得比較深，或是產(chǎn)品價(jià)值沒(méi)有傳遞給用戶(hù)等等。就像張小龍說(shuō)微信剛做出來(lái)的時(shí)候他和別人介紹說(shuō)能免費語(yǔ)音通話(huà)，結果沒(méi)什么人感興趣。但是后來(lái)他跟人們說(shuō)可以搖附近的帥哥美女。這一下子大家就感興趣了。所以，試了之后沒(méi)人用不一定是產(chǎn)品本身的問(wèn)題，還可能是很多其他方面的原因所導致的。只有其他方面保證都做到位了，才能確定是產(chǎn)品、功能有問(wèn)題。所以對于很多初創(chuàng )型企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以進(jìn)行敏捷開(kāi)發(fā)，但是快速試錯是做不到的。只有想BAT那種巨頭、有流量、對自己的用戶(hù)需求有了解、產(chǎn)品、運營(yíng)人員都十分成熟。這時(shí)說(shuō)試錯才是有意義的。

　　而且最要命的是現在一些企業(yè)居然把快速試錯應用到了公司策略層面，這個(gè)方向和策略試一下。那個(gè)方向和策略試一下，試幾輪之后基層員工也迷糊了，窗口期也差不多過(guò)去了，錢(qián)也差不多花完了。從傳統的商業(yè)邏輯來(lái)說(shuō)，方向應當是相對穩定的，朝著(zhù)一個(gè)方向去努力，馬云曾說(shuō)過(guò)：寧要“三流的策略，一流的執行”不要“一流的策略，三流的執行”就是這個(gè)道理，方向和策略只要不是太離譜，只要一直走下去，肯定會(huì )比到處亂撞會(huì )強得多。

　　所以對創(chuàng )業(yè)型企業(yè)來(lái)說(shuō)最好的方式不是試錯，而是謀定而后動(dòng)。畢竟作為小公司資源是有限的，并沒(méi)有太多嘗試的機會(huì )。

　　但是快速試錯在營(yíng)銷(xiāo)方式的嘗試上還是有效地，比如校園營(yíng)銷(xiāo)時(shí)海報、桌貼等等哪些效果好小范圍一試便知。所以個(gè)人感覺(jué)快速試錯可以看成是傳統的小范圍試點(diǎn)

　　3.2搞大了就容易出現的問(wèn)題——管理混亂

　　這個(gè)主要是針對線(xiàn)下相對較重的企業(yè)，比如我們做兼職服務(wù)的。由于線(xiàn)下較重，團隊會(huì )相對大一些，比如我們有銷(xiāo)售、運營(yíng)、技術(shù)，三大部門(mén)，在全國有9個(gè)分公司，所以對公司管理方面的要求更高。但由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗和人才在一開(kāi)始就埋下了隱患。

　　3.2.1 組織結構混亂

　　說(shuō)管理，首先要說(shuō)組織結構的問(wèn)題，比如我們公司將全國9個(gè)分公司放在銷(xiāo)售部下面，而分公司中既有銷(xiāo)售人員，又有運營(yíng)服務(wù)人員。運營(yíng)服務(wù)人員的考核權歸分公司，進(jìn)而也就歸屬到銷(xiāo)售部。這就使得運營(yíng)部門(mén)無(wú)法對服務(wù)進(jìn)行監管。結局是分公司的運營(yíng)團隊正式改名為市場(chǎng)支撐團隊，各項與用戶(hù)服務(wù)、App運營(yíng)相關(guān)的政策無(wú)法貫徹執行，用戶(hù)體驗一直難以提升。正常來(lái)講，我們組織結構應該是各分公司領(lǐng)導與各部門(mén)領(lǐng)導是平級關(guān)系，銷(xiāo)售、運營(yíng)部門(mén)各自分管相應人員的考核制度。不過(guò)既然組織結構已經(jīng)定了，要調的話(huà)就會(huì )牽扯到很多的人事問(wèn)題。在人才緊缺，資金緊張的情況下，很多企業(yè)會(huì )選擇先湊合著(zhù)。所以組織結構如果初期搞錯了，后面可能連改的機會(huì )都沒(méi)有。

　　3.2.2 定崗定責不清

　　組織結構之下就是定崗定責了，定崗定責其實(shí)相對較虛，每個(gè)崗位需要做什么其實(shí)是一個(gè)指引性的綱領(lǐng)。但這很重要，因為實(shí)際工作中往往會(huì )扯皮，或者領(lǐng)導安排一件事，一些員工會(huì )覺(jué)得這不是我的職責范圍，產(chǎn)生抵觸情緒。這些情況往往是由于崗位職責不清所導致的。如果崗位職責清晰的話(huà)，那就沒(méi)什么好扯皮的了。要理清崗位職責首先需要明確主要的業(yè)務(wù)流程，那塊事情應該由哪個(gè)崗做，哪些審核權要上收總部，哪些應該下放。這塊也是比較容易出問(wèn)題的，因為領(lǐng)導一般喜歡從理念層出發(fā)想問(wèn)題，對實(shí)際情況會(huì )不可避免的存在一些忽視。比如我們公司初期怕各地市亂搞，將商家的審核權上收，但是實(shí)際上總部運營(yíng)部門(mén)并不清楚各地商家的情況，所以要審核的時(shí)候就問(wèn)一下各地市。這樣審核其實(shí)還是各城市把控的，只不過(guò)饒了一個(gè)圈，減慢了審核的速度。削弱了商家的體驗。

　　3.2.3 績(jì)效考核體系漏洞較多

　　崗位職責相對務(wù)虛，那么務(wù)實(shí)的就要數績(jì)效考核了?？?jì)效考核是執行力保障，需要保證指標制定權和考核權的統一，不然就會(huì )產(chǎn)生上有政策下有對策的問(wèn)題。當然這樣總部會(huì )增加監察崗位與相應的監察制度，但這是必要的，不然就是層層摻水，水到渠成了。我所在的企業(yè)由于這塊一直沒(méi)有理清，所以運營(yíng)部門(mén)的政策能實(shí)施下去的寥寥無(wú)幾，對各分公司的運營(yíng)人員基本上也毫無(wú)威信。同時(shí)在指標的制定上，成長(cháng)型企業(yè)往往會(huì )面臨一個(gè)問(wèn)題：摸著(zhù)石頭過(guò)河面臨很多不確定性，但指標不宜反復調整。這個(gè)問(wèn)題要解決只要包一層即可。比如扣分項中可以有：嚴重服務(wù)事故、普通服務(wù)問(wèn)題這些比較恒定的項目，然后具體條目根據實(shí)際情況進(jìn)行增減。另一方面，對綜合型團隊，是需要進(jìn)行多目標管理的。如果分公司只是銷(xiāo)售團隊，那么歸在市場(chǎng)部下面，從單一的銷(xiāo)售維度進(jìn)行考核沒(méi)什么問(wèn)題。但是對于一個(gè)同時(shí)面對B、C兩端、且承擔者App引流任務(wù)與用戶(hù)服務(wù)的分公司來(lái)說(shuō)，就需要進(jìn)行多維度的考核了，不然分公司領(lǐng)導就會(huì )自動(dòng)忽視指標外應承擔的職能。

　　3.2.4 重點(diǎn)部門(mén)協(xié)作失調

　　管理上還有一個(gè)很重要的問(wèn)題就是跨部門(mén)協(xié)作?，F在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品和運營(yíng)會(huì )分成兩個(gè)部門(mén)，運營(yíng)做推廣，產(chǎn)品做App，這其實(shí)會(huì )產(chǎn)生很多問(wèn)題。比如產(chǎn)品經(jīng)理是個(gè)傻白甜小清新、運營(yíng)是個(gè)污妖王。這樣用戶(hù)的產(chǎn)品認知體驗和產(chǎn)品使用體驗就會(huì )存在很大的差異。其實(shí)產(chǎn)品和運營(yíng)兩個(gè)部門(mén)最好的情況是形成一方主導、一方執行的合作關(guān)系。誰(shuí)去主導誰(shuí)并不重要。重要的是一定要有一個(gè)主導方。有人可能會(huì )認為偏產(chǎn)品的企業(yè)以產(chǎn)品主導、偏業(yè)務(wù)的企業(yè)由運營(yíng)主導。但實(shí)際上創(chuàng )業(yè)型企業(yè)在招聘時(shí)往往是可遇而不可求的。這時(shí)哪個(gè)團隊實(shí)力較強就可以讓那個(gè)團隊進(jìn)行主導?？赡苤貥I(yè)務(wù)的企業(yè)招到了一個(gè)不錯的產(chǎn)品團隊，這時(shí)就只能讓產(chǎn)品團隊做主導了。比如我們公司就是這樣，運營(yíng)團隊成熟度比產(chǎn)品團隊很低很多。這時(shí)雖然大老板希望大家能夠各司其職，產(chǎn)品不要過(guò)多干預運營(yíng)。但實(shí)際上產(chǎn)品和運營(yíng)對接時(shí)還是要教他們怎么做，但是還是會(huì )有很多分歧。然后就會(huì )出現很多內耗。所以實(shí)際情況才是最重要的。這是我從咨詢(xún)領(lǐng)域到具體做事的崗位得到的最深刻的體會(huì )。

　　3.2.5 團隊劣化

　　這些年，做互聯(lián)網(wǎng)的很多都喜歡刷單，這在很多關(guān)鍵節點(diǎn)上是必須的。但是刷之前一定要做好思想工作。不然很可能會(huì )把團隊刷毀了。我所在的企業(yè)就是這樣。經(jīng)過(guò)大規模刷單之后，很多基層銷(xiāo)售人員會(huì )覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)公司就是花錢(qián)的，不用掙錢(qián)。所以有利潤的單子很長(cháng)一段時(shí)間內都沒(méi)有，最后公司來(lái)了一場(chǎng)大換血。找一個(gè)新的市場(chǎng)總監。才重新建立起了一個(gè)銷(xiāo)售團隊。當時(shí)很多銷(xiāo)售出去找工作的訴求就是能刷單。雖然公司層面明白刷單只是暫時(shí)行為，但是基層員工不一定明白。而且就算明白。好賺的錢(qián)賺了一陣之后心態(tài)等等方面也就變了。做個(gè)不恰當的比方。讓工人做小姐容易;但讓小姐做回工人就很難了。

　　3.3人性的黑洞——向生而死

　　調研后發(fā)現兼職這個(gè)領(lǐng)域，用戶(hù)生命周期很短，在學(xué)校的畢業(yè)了或者是找到穩定的實(shí)習了就不做了。社會(huì )上的自然也都是想找穩定的工作。所以這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)，不斷有新人進(jìn)入，不斷的有老人退出。所以，在這個(gè)市場(chǎng)中最重要的就是品牌和口碑。讓兼職新人一進(jìn)來(lái)就知道要找兼職去哪家平臺就好。相應的品牌形成后B端的拓展也會(huì )變得容易。

　　所以這個(gè)市場(chǎng)要打下來(lái)，一個(gè)是要深耕區域，另一個(gè)是要打造口碑。但是這些都要花錢(qián)，如果這些沒(méi)見(jiàn)效錢(qián)花完了那就真玩完了，如果盡量省著(zhù)錢(qián)就能多活一陣。所以我所在的公司將兼職市場(chǎng)看成是一場(chǎng)持久戰。只要把對手都熬死了，剩下來(lái)就行了。但是很不巧的是我們這個(gè)行業(yè)中有一個(gè)重量級的競爭對手。所以，為了延長(cháng)存活的時(shí)間，老板一直在強調盈利。希望各分公司能通過(guò)提供兼職招聘服務(wù)夠養活自己。從這個(gè)角度講我們的競爭對手就不是兼職平臺，而是已扎根多年的勞務(wù)公司和領(lǐng)隊，而且這個(gè)市場(chǎng)有很復雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，并且這個(gè)市場(chǎng)還在縮水，所以情況并不樂(lè )觀(guān)。

　　由于公司將精力都放在了盈利上面，所以我們的職位價(jià)格與市場(chǎng)的水平基本持平，并沒(méi)有職位上的優(yōu)勢。同時(shí)，服務(wù)上由于缺乏監管與指導使得用戶(hù)體驗也比較差，以至于某些城市的職位運營(yíng)人員在招聘兼職時(shí)都不敢說(shuō)是我們公司的職位。在A(yíng)pp的運營(yíng)上，由于運營(yíng)部門(mén)所制定的抓取政策不能得到嚴格的實(shí)施，使得部分城市職位數量很少， App對用戶(hù)來(lái)說(shuō)難以提供應有的價(jià)值。所以品牌、口碑都沒(méi)有建立，App上的流量也十分稀少。

　　我明白，我們大老板不是不想搞好服務(wù)，建立口碑。這一切的原因其實(shí)只是希望活的更久一些，只是擔心失去存量，但實(shí)際上，截至目前已經(jīng)陸續撤了好幾個(gè)分公司了。

　　相反其實(shí)商業(yè)社會(huì )很多案例都是向死而生。比如很多創(chuàng )業(yè)者用一多半的錢(qián)去做營(yíng)銷(xiāo)，去打品牌，以此來(lái)聚攏各類(lèi)資源。雖然這樣死的概率并不低，但是這樣生的可能性會(huì )更大。

　　后記

　　能夠進(jìn)入這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還要感謝我們之前的產(chǎn)品總監以及現在的老板。他們不僅讓我進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)，同時(shí)還給予了很大的自由空間，使得我能接受到各個(gè)層面的信息。了解到各方面的坑。這一路跌跌撞撞走過(guò)來(lái)，回頭看看只有無(wú)數的坑。入職第一個(gè)月我們老板就跟我說(shuō)：我不會(huì )給你什么職位，但是我希望你能通過(guò)自己的能力獲取大家的支持，產(chǎn)品經(jīng)理就是這樣，用普通員工的角色辦CEO要辦的事。但是很可惜，我沒(méi)有成功。這里要向我的老板說(shuō)聲抱歉，辜負了他的期望。這里有管理的問(wèn)題，有團隊總綜合能力的問(wèn)題，有市場(chǎng)的問(wèn)題。但是從自身出發(fā)，第一層的問(wèn)題就是我沒(méi)有避開(kāi)這些坑。第二層的問(wèn)題就是未能說(shuō)服、組建一個(gè)同盟，如果不能說(shuō)服他人接受，自己認識到再多的問(wèn)題也沒(méi)有用。

　　如果當初到公司時(shí)就和以前的產(chǎn)品總監一起主張簡(jiǎn)化產(chǎn)品、控制技術(shù)團隊擴張;如果及早制定出運營(yíng)方案，攛掇老板將運營(yíng)部設在北京?；蛟S結果有可能會(huì )不同。但可惜已經(jīng)沒(méi)有如果了，時(shí)間不等人，過(guò)去的也就過(guò)去了。希望看到文章的各位朋友能夠避免再遇到我所提到的各種坑。如果有不同意見(jiàn)也歡迎拍磚。